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   DETTAGLIO ARTICOLO - RIVISTA   14/2005
data: 01/06/2005
categoria: Marketing e mercato  
titolo: IL CONTROLLO DELLA FORZA VENDITA COME STRUMENTO DI GUIDA E CONSAPEVOLEZZA
autore: DR. G. PIETRO SARGIANI - GRANELLI & ASSOCIATI
Premessa “La potenza è nulla senza controllo ….” recitava un famoso spot pubblicitario di un noto produttore italiano di pneumatici e il messaggio potrebbe benissimo applicarsi anche alla forza vendita di un’azienda, nel senso che il potenziale in termini di crescita di volumi e risultati commerciali associato all’attività dei venditori va guidato, valutato e quindi controllato per poter tradursi concretamente in leva strategica di successo dell’azienda.

Se partiamo dal presupposto che:

• il controllo dell’attività svolta e dei risultati raggiunti rappresenta una fase essenziale ed imprescindibile del processo di management della forza vendita, • la valutazione delle performances è un processo complesso e articolato stante le diverse variabili in gioco (impegno e competenze forza vendita, evoluzione della zona/mercato, livello di concorrenza, supporto da parte dell’azienda, etc.),

risulta del tutto evidente la necessità di costruire un quadro organico di indicatori quali-quantitativi che fornisca informazioni e supporto sistematico alla Direzione per un controllo efficace della Forza Vendita.

 

Che tipo di controllo? Ciascuna impresa può costruirsi un sistema di indicatori adeguato alla propria attività e al grado di dettaglio richiesto dall’impostazione del proprio sistema informativo. Esistono tuttavia alcuni indici di base che, con varie configurazioni, ritagliate sulle specifiche esigenze aziendali, non possono mancare nel sistema di monitoraggio e fanno riferimento alle seguenti macro aree di indagine:

- Analisi della attività di visita - Analisi livelli di fidelizzazione e sviluppo della clientela - Analisi risultati economici di zona

Vediamole più in dettaglio.
ANALISI DELLE ATTIVITA' DI VISITA Al fine di poter valutare la produttività del lavoro svolto dal venditore è importante quantificare, accanto ai risultati economici ottenuti, lo sforzo profuso nell’attività di visita al cliente, attraverso l’analisi di dati e indicatori relativi al numero di visite e dimostrazioni effettuate, km percorsi, spese sostenute, ordini acquisiti etc. Può essere importante anche distinguere l’impegno dedicato al cliente consolidato rispetto a quello potenziale da acquisire. E’ evidente che tali informazioni risulteranno più accessibili e significative se riferite al venditore interno all’azienda, anche se alcuni dati possono essere utilmente raccolti in caso di forza vendita esterna. Per quanto riguarda gli indicatori, ecco alcuni suggerimenti:
1 Numero totale visite effettuate 2 Numero totale km percorsi 3 n. Km /n. visite 4 n. visite per cliente potenziali 5 n. visite per cliente attuali 6 n. ordini /n. visite clientela attuale 7 n. ordini / n. visite clientela potenziale 8 n. visite /n. giorni lavorativi 9 n. Km / n. giorni lavorativi 10 n. dimostrazioni / n.ordini
ANALISI LIVELLI DI FIDELIZZAZIONE E SVILUPPO DELLA CLIENTELA La gestione del portafoglio clienti affidato alla forza vendita è sempre vincolata dalla ricerca di un delicato equilibrio tra due importanti obiettivi :
• Fidelizzare la clientela acquisita, consolidando la relazione sul lungo termine e valorizzandone il potenziale in termini di fatturato/margini • Acquisire nuova clientela, in grado di sostenere obiettivi aziendali quali crescita capacità produttiva, sviluppo nuovi mercati/nuovi prodotti etc.

Può quindi risultare utile analizzare in modo puntuale attività e risultati che la forza vendita ha realizzato rispetto a ciascuno dei due obiettivi citati, per poi valutarli rispetto agli specifici obiettivi definiti dalla Direzione in sede di budget. Per quanto riguarda gli indicatori, ecco alcuni suggerimenti:
1 Clienti potenziali/clienti acquisiti 2 Nuovi clienti/clienti totali 3 Fatturato & n.ordini nuovi clienti 4 Fatturato & n.ordini clienti attuali 5 Fatturato nuovi clienti/fatt.totale 6 Anzianità media clienti attivi 7 Indice di fidelizzazione calcolato come segue:


ANALISI RISULTATI ECONOMICI DI ZONA Quando si parla di risultati economici è bene articolare l’analisi ponendo attenzione ai seguenti aspetti: I livelli di fatturato conseguiti dal venditore nella sua zona devono essere confrontati in termini di variazione annua (valore asssoluto e %) e scostamento rispetto agli obiettivi fissati dal budget (commerciale e aziendale) Occorre ragionare in termini di margine di contribuzione netto generato dalla zona, nettificando il fatturato di tutte le spese di vendita oggettivamente imputabili al venditore in esame (retribuzioni& compensi, oneri provvigionali, sconti praticati, viaggi e trasferte, spese promozionali, benefits, etc). Per quanto riguarda gli indicatori, ecco alcuni suggerimenti:

1 Evoluzione fatturato per linea /zona 2 Evoluzione margini per linea /zona 3 Scostamento fatturato budget/consuntivo zona 4 Scostamento margini budget/consuntivo zona 5 Spese vendita specifiche/fatturato 6 Spese vendita specifiche/margini 7 Spese vendita/n. visite 8 Spese vendita specifiche/n.ordini 9 Fatturato/n. visite

ATTENZIONE AGLI ASPETTI ORGANIZZATIVI LEGATI AL CONTROLLO Non basta scegliere “sulla carta” informazioni e indicatori da inserire nel quadro di controllo della forza vendita, ma occorre definire in modo sintetico e chiaro responsabilità organizzative (chi fa che cosa), procedure e strumenti operativi (come farlo e con quali risorse tecnologiche) affinchè il sistema funzioni correttamente e fornisca il supporto alle decisioni attese. La direzione (aziendale o commerciale a seconda della dimensione dell’impresa) dovrà quindi:

A) Nominare la persona incaricata di alimentare e gestire il sistema di controllo della rete agenti,

B) definire responsabilità, compiti e attività che tale figura sarà chiamata a ricoprire e svolgere in termini di :

• Modalità e tempi di raccolta (estrazione dal gestionale) ed elaborazioni dati/informazioni • Supporti operativi a disposizione, intesi come risorse umane e tecnologiche • Tipo e tempi di interfaccia con i responsabili di area funzionale (Direzione, Commerciale, Amministrazione, Sistemi informativi, etc) • Struttura e periodicità dei reports direzionali/operativi da elaborare e presentare • Grado di coinvolgimento negli incontri con la forza vendita finalizzati alla indispensabile fase di analisi, verifica e presentazione dei risultati evidenziati dai reports • Grado di autonomia decisionale/gestionale e responsabilità rispetto alla Direzione nell’ambito della descritta attività di controllo

IL BILANCIO DELLE COMPETENZE DEL VENDITORE Accanto all’analisi dei dati quantitativi afferenti attività e risultati, è indispensabile saper valutare correttamente il profilo personale e professionale del venditore, questo sia in fase di selezione e inserimento in azienda, sia in fase di definizione dei livelli retributivi e di incentivazione, sia in fase di definizione di piani di carriera mirati. Un utile strumento di supporto è il cosiddetto bilancio delle competenze che consente di analizzare, nel tempo, il profilo del venditore rispetto a quelle dimensioni relazionali, tecniche, realizzative che sono alla base di un soddisfacente rapporto con l’azienda e del successo con il cliente.

Per favorire sul piano pratico l’utilizzo dello strumento, ai partecipanti al corso è stato consegnato un modello sviluppato su applicativo excel che consente di procedere in modo semplice alla valutazione del venditore tramite assegnazione di un valore su scala 1 a 5 alle singole caratteristiche esaminate, e di ottenere automaticamente valori medi e rappresentazione grafica dei risultati

CONTROLLO COME STRUMENTO DI GUIDA E CONSAPEVOLEZZA Se ci aspettiamo che il sistema di monitoraggio venga percepito dalla forza vendita non solo come una forma di controllo esecutivo imposto dall’alto ma bensì come uno strumento di consapevolezza e guida che serve ad entrambe le parti in gioco (venditori e azienda appunto) per comprendere meglio i legami tra obiettivi, azioni e risultati, allora è bene ricordarsi di :
- Definire le modalità operative di partecipazione della rete vendita/agenti alla stesura del budget (tempi, natura e struttura delle informazioni, etc) - Condividere con la rete vendita gli obiettivi di mercato e economici-finanziari proposti/avanzati dalla Direzione - Ottenere la condivisione e accettazione da parte della rete vendita/agenti degli indicatori e/o parametri in base ai quali verranno valutati i rispettivi risultati raggiunti (soprattutto in termini di metodo di calcolo) - Concertare e negoziare il sistema di incentivazione legato all’impiego degli indici di performance di cui sopra

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